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績效管理應該更重視過程,還是結果?

文章關鍵字:管理    作者:網絡    發布時間:2019-7-18 15:31:00
一個消費品行業的客戶年營業額一個多億,全國有300多人的銷售隊伍。最近兩年,這支銷售隊伍的效率不但沒有提高,反而一年不如一年,從最初的人均銷售額50萬降至30萬。為了扭轉下滑趨勢,老板從幾個大公司挖了一些 管理 者過來幫助自己。
從民營公司過來的銷售副總給他建議:“我們應該加大對銷售人員的 管理 力度,定下硬性的績效結果指標,完成指標的要加大獎勵力度,完成不了的要公示,批評甚至無情地淘汰。
從跨國公司來的銷售總監給他的建議完全相反:“我們不應該管結果。你原來管的就是結果,而這樣管你也看到沒什么效果。我們應該 管理 銷售人員每天的行為,每天的活動細節。
例如他拜訪客戶的數量,和客戶交流的時間有多長,是否在和重要的客戶對話等等。如果過程管好了,你希望的結果自然會呈現出來。”
面對兩位老總的建議,老板陷入了兩難。
很多公司的 管理 者最常對下屬說的一句話是:“我不管你怎么做,我只要結果!”這也造成了以結果為導向的理論體系快速形成。該理論體系強調結果的力量,一切以結果為王。的確,有的時候,結果為王,結果關乎到公司的生死存亡。公司有了結果才可能有一切,沒有結果,公司可能連正常的經營都無法延續。
然而,有人說結果為王的道理不對,如果沒有過程,哪里來的結果?如果公司 管理 把精力都放在追求結果上了,對過程不管不問,那必然造成 管理 者產生許多不考慮未來的短視行為。 管理 者可能為了結果不擇手段,不惜犧牲未來長遠的發展。而且沒有過程中的調整、糾偏、修正等一系列 管理 行為,很可能最后的結果并不是公司想要的,所以過程的 管理 才重要。
那么,績效 管理 到底應該重視過程?還是重視結果呢?其實這個問題并沒有標準的答案,但如果只是過分強調一方而忽略另一方,那肯定就是錯的。
在設置績效考核指標的時候,除了量化的結果類指標,還要設置一定比例的過程指標;在注重量化指標的同時,要保留一定比例的定性指標。

舉個例子,比如在某大學生研究生招考信息公布以后。
甲某對自己的兒子說:“孩子,好好準備一下!這個學校研究生你一定要考上!你要是考不上,就不要回來見我!”然后甲某就不再干涉自己兒子備考的事了。甲某的這種 管理 方式就是結果 管理
乙某也希望自己的孩子能考上這所大學的研究生,于是他給兒子報了一個考研輔導班。每天給兒子做好吃的,每天都關心和詢問兒子的學習進展。和兒子一起研究這所學校研究生考試的考點。乙某的這種 管理 方式就是過程 管理
可是結果,甲某和乙某的孩子考研都沒有成功。
甲某過分強調結果,對兒子平時的學習不聞不問,缺失了過程管控。兒子其實并沒有認真備考,甲某卻全然不知;乙某過分注重過程的準備,缺乏對兒子結果意識和目標意識的培養,兒子覺得自己只要努力就好了,結果似乎并沒那么重要。
再舉個例子:比如許多公司設置績效指標時會給部門設置一項培訓計劃完成率,定義是在規定的時間內,部門需要按照年初制定的培訓計劃來實施培訓。

這是一項結果指標,設計初衷是好的。要完成這項指標其實并不難。可是有的部門與當初培訓計劃制定的時候相比,條件已經變化,部門內部的員工近期也都為了工作的事在忙,但是指標已經規定好了,為了完成指標,硬著頭皮也要培訓。
這樣的培訓缺乏目的性和必要性,往往效果很差,實際上浪費了職工的時間,提高了公司的 管理 成本,得不償失。可是從結果上看,卻是完成了指標。
其實,在績效 管理 中,結果和過程是相輔相成的,它們誰也離不開誰。沒有誰比誰更重要,也沒有刻意忽略或輕視誰。好的結果需要好的過程來支持,好的過程也需要好的結果來證明。所以在績效 管理 過程中,既要重視過程,也要重視結果。
對績效 管理 的過程意識,主要體現在這些方面:公司文化氛圍是否和諧,是否有利于員工的成長;組織機構、崗位設置的安排是否有利于完成任務;員工工作過程中的積極性、努力程度和工作態度;員工工作的技能水平和熟練程度,以及工作方法;員工工作中用到的流程、工具等是否具備有效性;員工的工作環境和工作條件是否有利于完成任務;對員工素質和能力的評判是否具備客觀和有效性;績效 管理 過程中是否具備足夠的績效輔導和溝通。
對績效 管理 的結果意識,主要體現在這些方面:公司文化氛圍中,員工是否對結果有足夠的重視;公司是否明確表示了公司對績效結果的充分重視;績效結果是否會對員工的切身利益產生足夠影響;績效結果表現差的員工是否也能獲得相應負激勵。
績效 管理 從來都不是目的,而是手段,是公司實現自身經營目標的一種方法。公司實施績效 管理 過程中更當更重視過程還是更重視結果,應當根據公司所處的階段,想要營造的價值觀和公司當前的具體情況決定。有利于公司發展的,有利于公司戰略目標實現的,就是適合的績效 管理 方式。
文章關鍵字:管理    作者:網絡
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