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盒馬反思了,阿里的問題又是什么?

文章關鍵字:盒馬    作者:虎嗅網    發布時間:2019-7-10 11:12:48   我要評價
反思是 盒馬 鮮生(下稱“ 盒馬 ”)最近半年多的主題。從管理失職,到策略選擇, 盒馬 談了很多,始終沒超出反思自身的范疇,但這些并不是造成 盒馬 走到今天的全部原因。
今天我們試著換個視角來看待 盒馬 。虎嗅精選認為, 盒馬 今日之問題,其根源實則來自阿里巴巴(下稱“阿里”)。侯毅未必不清楚他一直所面臨的窘境,但對他而言,這事兒更像“啞巴吃黃連”,并且,從侯毅的層面而言,阿里能給什么,不能給什么,都不是他能有極大能力去改變的。
當一家公司的管理層因為巨頭的戰略規劃而不是某個愿景聚在一起,當一家公司的商業創想為填補巨頭業務生態而不是來自市場需求,當一家公司的大部分員工對號召者初心知之甚少,那么,當這家公司出現任何問題,你很難不把問題與背后發號施令的人聯系在一起。
所以,在 盒馬 這個案例中,阿里的問題是什么?
定位與實踐的擰巴
阿里構筑起了中國互聯網領域最強大的生態系統。這家公司秉承“讓天下沒有難做的生意”的宗旨進行業態擴充,以“能否做合作伙伴做不了的事”為判斷基準來決定是否需要深度參與。
盒馬 是阿里首個親自下場的線下產物。不過,這個業態是否一定需要阿里親自下場,且需要如此深度參與,其實值得商榷。
往前看,被馬云稱為“商業生涯最后冒險”的菜鳥,是阿里最聲勢浩大的一次下場的產物。雖然物流這個領域相對原始,但阿里有不做臟活累活的底氣——它掌控了電商快遞物流的絕大多數份額,依托菜鳥,它站在數據頂端,搭平臺、搞賦能——而這事“通達系”和順豐都做不來。所以阿里有必要深度參與進菜鳥的建構,而菜鳥的實質其實是互聯網公司。
說回 盒馬 ,其實它還有互聯網公司的意味,但又不完全像個互聯網公司。畢竟,阿里從未站在線下商業數據上游,這片土地也從未被任何一家巨型公司所主導。所以從線下找增量,進而用數據賦能,阿里只能靠自己。
若再深究阿里為什么還要親自下場的原因,無怪乎兩條:
阿里在生鮮領域的幫手不多,易果做B2B,大潤發成名于大賣場,行業主要參與者皆被騰訊拉攏;
線上格局已定,眼下零售行業的想象力主要在線下,阿里不太可能把自己在下個10年能繼續領跑中國數字商業的機會交給別人。如此變數太大。
但問題在于,由阿里親自下場的 盒馬 ,線上思維太濃。比如在他們關于前置倉的最初設想里,根本沒打算設置“門店”。理想中,用戶只要拿 盒馬 APP下單,等著前置倉出貨、外賣員配送就完事了。這是每日優鮮的打法,但這套打法邏輯上說得通,在實操層面卻很難奏效。
后來之所以 盒馬 加上門店一層,一是為了引流(不吆喝,線下流量從哪來?);二是考慮成本——那么多商品,尤其是活物,用城市前置倉養著,太劃不來。這才有了之后線下經營等一系列動作。
但歸根結底, 盒馬 從沒把自己當成苦哈哈的線下零售同行。同時,甭管有店沒店, 盒馬 都要把線下流量引到線上——用 盒馬 APP結算。
然而,決定線下流量引到線上能否順利進行的關鍵是,線下經營質量。這是一套包含從選址、供應鏈、庫存到定價、管理、策略等諸多因素在內的復雜程序。坦白說, 盒馬 要全力做的這部分,已經脫離了互聯網公司所擅長的領域。
不擅長,又不得不做。這種錯位讓 盒馬 經營很擰巴。
我們在此用僅支持APP結算來舉例說明, 盒馬 由于想成為一家互聯網公司,而給自己挖了怎樣的坑。
首先,僅支持 盒馬 APP結算直接導致的結果是,阻隔了一部分線下流量,如此一來不適應用APP或者在線結賬的顧客就會被阻擋在 盒馬 門外,而這類人群通常是上了年紀的男性和女性,他們往往是一個家庭一日三餐的決策者,這一點在下沉市場中體現的更為明顯。
而注冊 盒馬 APP的用戶,絕大部分是淘寶、天貓的用戶,由于日常消費預算有限,這樣一批用戶很可能因為在天貓或淘寶下單了,就不在 盒馬 下單。消費升級不是每月3000元用于購物,因為 盒馬 出現就改成5000元用來購物了。再說了,有 盒馬 卻沒用天貓/淘寶的用戶能有多少呢,恐怕不多吧。
這樣一來,在相同的購物品類和種類上, 盒馬 不可避免地與兄弟部門展開競爭。
下面是我在618之前隨手對 盒馬 APP與天貓APP購物頁面的截圖,天貓明顯要更便宜。當然,這也不是 盒馬 第一次被人說貴了。
當然你可能會說,我在 盒馬 上下單,一小時內就可以吃到楊梅,我在天貓下單卻要等上幾天,所以哪怕貴點,我也樂意用 盒馬 。虎嗅精選只能說, 盒馬 滿足的更多的是偶發隨機性需求,而通過天貓,卻解決的是日常、可計劃性需求,顯然,后者才是消費的大頭。

追求協同導致貽誤戰機
盒馬 被認為貴,通常有兩種情況:
像進口商品、大海鮮就沒什么好說的,物以稀為貴,很正常。也就是 盒馬 常解釋的“貴是因為品質高”、“同等品質下不算貴”。
另一種貴則是真貴,比如凈菜。巴掌大一盒蔥花、數量幾乎肉眼可見,賣兩塊五。算上各項時間成本,用戶發現在 盒馬 買菜回家做飯,比下館子還貴,那還不如出去吃。
從商業邏輯來講,明明凈菜對于線下零售或者生鮮電商也好、O2O也罷,是用相對低價來引流的品類, 盒馬 為什么要定這么高的價格?
說到底,價高是因為供應鏈上成本居高不下。目前 盒馬 在后端的物流配送這些中間環節全部由第三方完成,未來除非 盒馬 能做到自我消化,否則根本沒法控制自己家的凈菜成本。
不過等一下, 盒馬 不是號稱投建區域供應鏈運用中心了嗎?請注意,這是今年年初的新聞,距 盒馬 誕生已經過去了3年。
你可能又會問,為什么 盒馬 在這三年里不做供應鏈?肯定不是阿里怕燒錢——阿里要是怕燒錢,中國就沒有敢燒錢的互聯網公司了。但在阿里的規劃里,生態下的協同要優于 盒馬 大包大攬全都干了(或許是認為這么做成本最優)。
連續三輪接受阿里投資的易果生鮮,曾被委以幫助阿里建造供應鏈的重任。但是易果不甘于2B定位(不是所有人都一定配合、認同阿里),硬要自建2C平臺,最終導致自己在過去幾年沒有任何建樹的同時,還讓 盒馬 錯過了投建供應鏈的大好時機。
更早之前,天貓生鮮也是受害者。而天貓生鮮的受傷害方式與 盒馬 如出一轍,被阿里當做扮演2C的唯一角色與扮演2B的易果協同作戰。結果可想而知。
不過就算易果不掉鏈子,阿里的規劃也未必奏效。放眼世界,沒有不做供應鏈的一流零售公司,Costco、沃爾瑪莫不如此。
種種跡象表明: 盒馬 首先應該是個零售公司;其次,若 盒馬 不做供應鏈,就打不起價格戰,也做不了精細化管理——這不是協同與否的問題。原因在于,實物,尤其生鮮,不是按下發送按鈕就能接收的電子郵件,別人幫著做供應鏈的話,從時間、效率、精度各維度而言,均有不確定性太高的問題。
這3年間, 盒馬 未必不知道重資產對運營的幫助,但就像開頭說的,知道也沒用。這是因為:
第一,供應鏈運營中心成本太高,遠非一般快遞分撥中心可比,這個級別的投資侯毅說了根本不算;
第二,也是最重要的一點,在阿里眼里, 盒馬 你得按照我的規劃來做,阿里萬億市值就是這么干出來的,你聽還是不聽?
組織文化難題
在此之前有無數人發問, 盒馬 到底是什么。但對大部分 盒馬 人來說,它既非阿里高瞻遠矚的新零售戰略,也不是專家口中除了自己沒人懂的解讀。如果 盒馬 要成為一家了不起的零售公司,它需要一句直抵人心的簡單翻譯,讀給中層和一線員工。
如果給不了員工“是什么、干什么、為什么”的答案,對一家企業而言,其管理體系和企業文化就無從談起。
從馬云拋出“新零售”概念后,“何為新零售?”幾乎成了近幾年商業領域的最大一樁懸案。
阿里覺得自己解釋明白了沒用,得侯毅的管理班子聽懂才行,侯毅的管理班子聽懂了也沒用,中層管理要理解到位才行,中層管理理解到位還不行,還得把具體思想傳導給一線員工。團隊戰斗力的前提是目標明確。
這就是為什么放眼阿里大生態, 盒馬 最為特殊的原因。
第一,新零售幾乎成了玄學,不僅僅外面說什么的都有,從 盒馬 內部隨便找幾個人,說法也是五花八門,更別說對一線員工了,總之是聽不懂也聽不進去。
第二,和兄弟公司菜鳥、釘釘、閑魚來比, 盒馬 的創始團隊均非阿里嫡出,管理班子是“京東舊將+傳統零售人+阿里高管(p11級)/政委”,且不說三方人能不能配合好,光是想一塊兒去就不容易。去年底 盒馬 一名內部人士向我抱怨,現在內部最缺的就是既懂線上又懂線下的人,言下之意就是哪一方都沒法說服對方。
第三是阿里首次布局線下,帶來的大量低學歷(相較于阿里)員工涌入。這批人怎么管,對阿里是個新課題。說到底企業是人做出來的,執行力跟不上都白搭,這方面阿里真得向海底撈學學管理線下大軍的經驗。
以虎嗅目前掌握的情況來說, 盒馬 員工被劃分為3種,從低到高分別是第三方(最多的是上嘉物流,還有其它)、 盒馬 編、阿里編。 盒馬 基數最大的員工編制都由第三方公司承包(收銀、揀貨、上架、配送等),某種意義上,他們既非阿里人,也非 盒馬 人,較為缺乏身份認同感。
盒馬 方面告訴虎嗅,阿里在 盒馬 各部門安置了政委(阿里巴巴政委文化),但這么做并非萬全之策,原因有二:
第一,第三方編制員工與 盒馬 編制員工的兩套編制問題,也極有可能在 盒馬 編制員工與阿里編制員工之間出現,這是基本常識。這就好比插班生往往難以融入原班級,更何況有利害沖突的成年人,融入就更是挑戰。在兩種編制造成身份不同的前提下,任何工作指令都有可能演化成辦公室政治。
第二,組織/文化建設離不開對業務的精通,或許從阿里來的政委自認為能力足夠,但傳統零售管理者未必服氣,反過來也一樣(尤其是 盒馬 目前沒做起來)。想想那句 盒馬 內部人士的話, 盒馬 為何那么缺線上線下都懂的人才,說白了還是誰也不服誰。
回過頭說,在 盒馬 沒有很好處理以上問題之前, 盒馬 文化就還是一團漿糊,組織力也無從談起。對于沒有文化只有目標的 盒馬 而言,“標簽門”事件再次出現只是時間問題。
當每個人都不知道身邊的人和自己是不是同一種人時, 盒馬 的管理便不會有彈性。
今天 盒馬 不把商品運營權(陳列、價格、促銷、采購、毛利)由總部下放給門店,恰恰展示出其灰度管理的欠缺,如果不相信員工主觀能動性,那就別指望員工用創造性來回報。
多說一句,阿里在線下的另一股重要力量大潤發的創始人黃明端,曾在集權與分權上有很好的動作示范:
總部負責選址、采配,門店掌握商品陳設和經營。線下零售在過去幾十年里經歷了集權、分權、集權+分權的進化,從目前所處的階段來講, 盒馬 還有很長路要走。
去往何方?
今年以來,侯毅一口氣推出 盒馬 F2、 盒馬 菜市、 盒馬 mini 、 盒馬 小站,共計4個子品牌。這4個子品牌對應了市場上已經成形的成熟業態,分別是便利店、菜市場、社區超市、前置倉(純配送)。他們將在 盒馬 難以觸達的市場進行業態補充。
# 盒馬 為什么要公布4個子品牌,虎嗅采訪收集到兩種觀點。購買虎嗅黑卡,即刻解鎖兩種觀點。
這4種業態在短期內大概率不會成為 盒馬 的發展重心。侯毅和其團隊應該明白,不同零售業態之間的借鑒余地非常小,證據是大潤發在 盒馬 海南店以及盒小馬操盤上遭遇的滑鐵盧。換句話說,即便 盒馬 的4個子業態全部跑通,反哺 盒馬 主業態的可行性依然不存在。
從市場環境來看, 盒馬 4種子業態不僅要活下來,還要與同行展開激烈競爭,便利店、社區超市、前置倉領域早已龍盤虎踞。
退一步講,以 盒馬 目前的組織彈性和人才儲備來說,分出4個獨立團隊做4件完全不同的生意,還要與 盒馬 開店節奏匹配,幾乎是項不可能的任務。自4個子品牌公布以來,數量始終停留在1,反倒是 盒馬 依然保持著每月都有新店開張的節奏,然而增速也已放緩。
說到底,阿里依然是中國最強大的電商公司,他們有獨一無二的生態系統,以及不少于對手的金錢與時間。只是對夾在競爭對手與阿里大生態之間的 盒馬 來說,之后的每一步都要慎之又慎。
……
文章關鍵字:盒馬    作者:虎嗅網
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